一.对茶叶有重度需求
他们年纪一般比较大，基本在50岁以上，他们几乎每天都喝茶，是真正懂茶的人，能品出茶叶的好坏，他们有很多的闲暇时间，对茶文化也有一定的爱好和研究，部分消费能力和意愿都超强的高端消费人群尽在其中，但不可否认的是这部分人群在我国的占比将会越来越小。
二.对茶叶需求一般
他们一般是公司的小白领、公务员，年龄在30岁-50左右，闲暇的时候会泡上一杯茶，送礼也是他们茶叶消费的一个重要目的。他们对茶叶的质量没有自己的评判标准，他们相信品牌，相信品牌是解决这种茶叶信息不对称的最好办法，他们觉得"小罐茶"、”贵茶“都很好，也很喜欢”立顿“。
方法/步骤
卖茶叶需要：首先，要分析自己的茶叶，主要是种类、功效，针对人群等。要卖茶叶就需要了解茶叶，需要了解自己的产品，知道这些情况后才能做出正确的行为去卖茶叶。
卖茶叶需要：想好自己的销售话术。要卖茶叶就需要想好怎么介绍自己的茶叶，自己的茶叶有什么样的好处等等。要卖茶叶需要有一套完整的销售话术，对于销售人员格外重要。
卖茶叶需要：选择合适的平台来卖茶叶。现在有很多的平台，根据自己茶叶的功效、价格、目标客户等元素来选择合适的平台。
卖茶叶需要：招募一些渠道商或者叫加盟商。要卖茶叶单纯依靠个人的力量是不够的，要选择更多渠道和加盟商一起来卖茶叶，这样销量才会更好，影响力也会扩大。
卖茶叶需要：尝试选择线上线下相结合的方式和方法来卖茶叶。现在是互联网时代，很多人都喜欢网上购物，茶叶也可以通过网络来进行售卖。
卖茶叶需要：对自己的茶叶进行包装，塑造好的品牌、形象。有些商品是不需要自己大力度去售卖的，只需要塑造一些好的品牌和形象，让广大消费者产生共鸣即可。
卖茶叶需要：设立一些专卖店来卖茶叶。尤其是价格比较贵的茶叶最好有自己的专卖店，一方面会给人可信度，另一方面会塑造一种精美物品的感觉，会让大家认可自己的茶叶。
不懂茶为什么想要开茶叶店呢？这是我的疑问。
不懂茶，当然也可以开茶叶店，只是会要比较依靠懂茶的人了，这也不是不能解决的问题。
不懂茶，那么你懂茶叶的市场行情吗？懂得茶这个行业的规则吗？懂得要怎么做才能赚到钱吗？
还是说，你只是想满足一下自己的情怀？
所以，先要搞清楚自己的目的是为什么：为了赚钱？还是为了情怀？甚至，为了赌气？
如果想赚钱，那么我建议你：
1、从最基础开始学习茶、学识茶、辨茶、泡茶、品茶；
2、了解茶叶市场行情，根据你自己所在地域人群的习惯，选择主要做什么茶；
3、了解茶叶的行业规则，运输流程、营销模式、成本核算等等，建立自己的经营策略；
4、选择一个合适的门面，按照自己计划主营的茶叶的目标消费人群的偏好进行装修；
5、最好要考虑到线下线上相结合的经营模式；
6、梳理一下，自己的核心用户群从哪里来，以保证自己能尽快开始有收入；
7、选择好可靠的供应商，保证自己的茶叶质量。茶叶这个是入口的东西，可千万不能大意，不然害人害已；
8、审视自己的思想，看看自己是否已经准备好了以端正的心态来服务自己的客户，以淡定的心态来面对未知的状况。
如果是为了情怀，那么就可劲儿造吧，怎么开心怎么来，只要自己舒爽了就行。
祝 财源广进！
据一家国际权威机构的分析报告，创立一个名牌，仅媒体投入就至少需要2亿美元。如果是一家企业试图进入一个全新市场，或者另一个国家的市场，其在品牌拓展上无疑将投入更为巨大的财力和精力，而且还要遭遇原有市场各种力量的排挤。这时，运用资本的力量拓展品牌、提升品牌价值就成为一些企业首选的策略，最为成功的典范之一就是“联合利华”。
联合利华在我国的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位则无人可替。
联合利华在全球的400多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各地的。联合利华进行跨国品牌运作的成功之处就在于善于收购本地品牌并提升为国际品牌。
旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。而将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下，更是其一贯品牌策略的延续。
联合利华这一品牌策略不仅使其在全球范围内获得丰厚回报，而且使其在本地品牌与消费者之间建立了更强的感情维系。正如联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍的“联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。” 品牌价值的提升同样也可以通过与其它品牌联手来迅速地扩展自己的品牌形象，从而创造更多的附加值。对于知名的国际级大企业，他们往往很善于利用其在各自行业中的强大品牌号召力和市场优势，与其它行业的领导者进行“强强”品牌联手，以期在更大的市场深度和广度上进行扩展，来强化自己的品牌形象。而由于这种联手往往是基于合作双方或多方的品牌共赢，因此也较容易得到来自合作伙伴和市场的积极反馈。
星巴克作为“咖啡快餐业”知名品牌与联合航空公司携手，一方面拓展了新的业务领域，使自己的产品覆盖到更广的市场空间；另一方面也正是由于这种优势合作，使它们在各自领域中的品牌价值得到了确实的提升。事实证明，许多原来的忠实顾客正是由于联合航空的新举措，变成了联合航空的顾客，而许多星巴克的“拥护者”也是在联合航空上结识并开始“衷情”于这一“咖啡之星”的。另一个经典案例则来自于英特尔公司，他与微软携手打造的“WINTEL”帝国为他们带来了咋舌市值、丰厚的利润以及最有实力一流品牌的树立。
大企业之间的联手可以帮助他们在新市场迅速确立品牌价值，同样，中、小企业也可以运用这种方法，通过与具有强大品牌知名度的企业结成联盟，依托他人优势提升自身品牌价值，而其中最为关键的是找准合作的契合点，发挥自己的相对优势。早年的联想、四通就是依靠自身的相对优势与国际知名大企业合作，站在巨人的肩膀上成长，才树立起自己今天的品牌。 中国企业的品牌战略，很多是借鉴日本等亚洲企业的一些具体做法。最明显的共同点就是，中国企业和日本企业一样，大多采用统一品牌战略，以一个品牌覆盖企业的全部产品，而较少采用品牌延伸战略。品牌延伸战略包括副品牌战略和多品牌战略。副品牌战略是介于一牌多品和一牌一品之间的品牌战略。它是利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚，推动副品牌产品的销售。
从海尔的实践看，副品牌战略确实对统一品牌战略进行了有效补充。它把0.5公斤的小洗衣机叫“即时洗”、电视机叫“探路者”、美容加湿器叫“小梦露”，消费者对其一目了然。对同一商品，也可用副品牌将规格、品位、档次、功能等区分开来，如海尔冰箱选用“小王子”、“帅王子”、“小小王子”等。这样也避免产生类似“海尔就是冰箱”、“长虹就是彩电”、“小天鹅就是洗衣机”的思维定势。选择副品牌战略，能有效引导消费者突破原有消费定势，接受和认可新产品，并将对主品牌的信赖、忠诚迅速转移到新产品上来。
提到多品牌策略就很难遗漏“宝洁”这样一个名字。关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些其他品牌也是宝洁公司的产品。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样，而宝洁也正是利用品牌之间功能、个性的差别赢得了不同需求和生活品位的用户，而且每个品牌都有自己的发展空间，不会发生市场重叠，使它在各产业中拥有极高的市场占有率。
宝洁之所以可以如此酣畅地推行他的多品牌策略，除了准确的市场定位和对需求差异的把握外，最为重要的是一直寻求并加强能把各种品牌“串”在一起的黄金线，一种凌驾于各种产品之上的品牌核心精神，一种给用户带来的始终如一的消费体会。正如其广告词“世界一流产品美化您的生活”所传达的一样，“宝洁”已成为追求高品质生活的象征。 拓展、提升一个品牌首先就要让你的目标及潜在用户经常见到你的品牌，因为品牌价值最终要归结到用户的购买行为上，而要使用户完成购买行为就首先要降低实施这一行为的成本，这包括心理成本和行为成本，也就是说要让用户比较容易想到你、熟悉你、买你产品的时候少一些不信任和担心，之后在想到你时比较容易地买到你。而要达到这种效果就需要强有力的渠道支持，特别是要“密集”销售终端，加大对区域市场的渗透。可口可乐公司就是一个最好的例子，它遍设销售渠道，在全球范围内广泛地发展地域经销商，不但自动售货机、喷嘴式饮水器、超市、便利店里有卖，而且在电影院、音像商店、甚至出租车上都更显其“清凉”本色。
耐克也开辟了一些新的销售渠道，其中有一个功效显著的大型专卖自选商场——“耐克城”，它有力地加强了该公司的品牌形象。耐克也同样大举进攻全球市场，自1994年以来，它的品牌已延伸到了亚太地区、欧洲、拉丁美洲以及北美洲的100多个国家。
同样，对于处在相对弱势的企业，如果采取有效的渠道渗透一样可以收到良好的效果，“非常可乐”就是通过“可口可乐”在农村地区认知率相对较低的状况，迅速铺设渠道，以较低价格有效的控制了这一细分市场。
挑战行业领导者如同与高手下棋可以提升身价一样，一来容易被认同为高手，二来在与高手较量的过程中可以学到许多有价值的东西，也比较容易成为真正的高手。
TCL作为一家以无线通讯起家的企业，几年前还是电话的代名词，虽然近些年涉足包括彩电、空调等家用电器，但其家用电脑的认可度一直不高，远不及联想、方正、长城等品牌，而如今作为中国仅次于“联想”的电脑品牌，其在PC业迅速成长的过程，就是不断向联想挑战的过程。其与“联想”在2001年夏季火热上演的奔4、液晶对决迅速成就了“TCL”作为电脑品牌在PC业界的地位。
另一方面，挑战行业领导者也是一件很危险的事，重要的是找好挑战的切入点，这样才有可能达到双赢的局面，否则就可能面临灭顶之灾。
st是指国内证券市场上市公司被特殊处理的股票，也是退市风险警示。
原题目“茶叶st”应该为“茶叶STP”，指的是某品牌茶叶目标市场确定。
具体而言就是指：茶叶市场细分（Segmenting）、确定目标市场（Targeting）、市场定位（Postioning）这三部分递进关联的内容是现代茶叶市场营销战略的核心，被称作目标市场营销战略，简称STP营销战略。
茶叶：看什么品质的，普通的可以卖给农村家庭。高档的可以卖给商人，白领等等。需要你去推广或者赠送品尝，增加客户的粘连度。
土鸡蛋：如果量大，可以推广至超市，农卖场等等地方，面对的客户群体，一般都是家庭主妇或者餐饮店。
不知道你在什么地方，主营哪一类茶叶。所以只能跟你探讨一些方法。做营销，尤其是现在做营销，我觉得需要的考虑的有两个核心点：标签和画像。
1、定位
（1）、产品定位：龙井、铁观音、大红袍、竹叶青、毛尖等，是红茶，黑茶，绿茶，还是白茶，不同的产品，产品语言肯定不一样；
（2）、市场定位：价格，目标客户群。例如：26—36青年人，男性，有家室，公务人员，企业中高层。
2、提炼：产品、目标客户群、中秋节的相关元素，找到其中的契合点。
3、确定活动实施方案：定位清晰了，也找到了各元素的契合点，把活动信息精准的推送到你的潜在的目标客户群。
4、总结，与客户互动，即使这次活动不如人意，但也要知道问题出在什么地方，随时调整，也为下次活动更加精准，服务效果以及用户体验更加好。
其实，无论做什么就怕用心，你的真心，客户一定能感知的到。
一、项目介绍：本店是一个资金投入低、消费人群广、回收成本快并且门面十分好找的创业项目，一般除了保留3个月左右的店租、人工和日常开销外，奶茶店经营管理不用太多周转资金，十分适合小本自主创业。我们店名为“茶物语”，易记顺口，能够让人很快记住。我们的目标是以一般奶茶店不具有独有的特色吸引顾客而获取大的利润，用一年的时间打响“茶物语”名声，建立品牌效应并积累资金后，经过调查试点后，把运营扩张到其他市场，获得更大的利益。经过在经营的过程中不断改革，逐步完善，构成口碑，扩大市场占有额，构成连锁“茶物语”奶茶店。计划摘要一、项目介绍二、行业分析三、产品服务介绍四、店面选址五、装修与设备购买六、人力资源规划
七、市场分析与预测，竞争者分析与本店特色。
八、营销策略
九、财务需求与运用
十、风险与风险管理
十一、中长期规划
二、行业分析
奶茶、咖啡属于大众消费，消费者甚多，主要以青少年学生为主，不管是此刻的市场需求还是未来的市场需求都极大，可是奶茶店行业竞争也很激烈，我们必须做出特色才能不被淘汰，才能在行业中脱颖而出。目前奶茶店口味大多雷同，所以我们要想做的出色，必须创新，例如增加新的口味、使用奇特趣味的杯具，让顾客耳目一新。同时要注重奶茶店的卫生，让顾客一走进奶茶店就有一种干净清新的感觉。
对于产品的定价，我们会根据不一样的口味定出不一样的价格，一般在3.5元左右，和市场平均价格相同。我们采取产品竞争优势，以产品的质量和特色抢占市场份额。
由于类似的店众多，进入该行业比较困难，并且大多顾客有惯性消费心理，取得行业竞争优势比较困难。所以我们会在开业前期以高质量低价格来取得进入市场的通行证，并且会有促销和特殊活动，具体的会在产品和服务中介绍。
三、产品服务介绍
本店主要经营各种咖啡、奶茶，另外，为了满足顾客的消费需求，同时经营双皮奶、刨冰、奶昔，各种果汁及饮料和各种小吃，如各种口味的瓜子和烤翅等。为吸引顾客，本店会经过不断地尝试来研发新类奶茶，新类奶茶会成为本周的推荐饮品，在推出的前两天会特价销售，如果反响好的话会成为本店特色产品。为了不被因模仿而被超越，我们会不断地推出新产品、节日产品和周年产品。如情人节：推出情侣奶茶，光棍节：推出单身奶茶。不断地因特色而吸引顾客，使顾客对本店印象深刻，并逐渐地构成口碑，成为企业的无形的品牌资产。
农夫山泉股份有限公司成立于1996年，中国饮料20强之一，是在中国市场上同时具备规模性、成长性和盈利能力的饮料龙头企业。
根据弗若斯特沙利文报告，2012年至2019年间，农夫山泉连续八年保持中国包装饮用水市场占有率第一，以2019年零售额计，农夫山泉在茶饮料、功能饮料及果汁饮料的市场份额均居中国市场前三位。
