既来之，则安之
瑞幸咖啡事件已经成为过去式，但是中国的咖啡行业发展应该何去何从？关于这一问题的回答，可能不应只局限于咖啡行业本身，而应当回到我们的历史文化脉络中去进行深层次的反思。
在中国的文化中，大家都喜欢关注成功者，所谓“一将功成万骨枯”。而这种思维方式也深刻地植根在我们的商业思维中，大家都会去关注最为光鲜亮丽的，甚至是我们的媒体和有关部门都会去关注这些方面。这种急功近利的思维就会导致中国的创业者会采取见效最快的模式进行创业，而最快的往往是模仿已有的商业模式，将之迁移到中国。孙正义曾提出的所谓“时光机理论”，从某种意义来说就是这个意思，他认为将发达和成熟经济体中的某一模式迁移到相对落后的经济体中，就可以产生所谓的“迁移价值”。而瑞幸咖啡的兴起，无疑是这种思维的某种体现。从表面上来看，中国与那些咖啡行业蓬勃发展的国家有很多共同点：人口多、经济迅速发展、快速的城市化进程等等，那么按照“时光机”的理论，将这种模式迁移到中国，必然有很高的商业价值。
但是在表面上的相似性背后，实际上有大量的因素没有被考虑在内。中国咖啡行业的实践已经表明，即使在未来咖啡有可能在中国具有巨大市场，目前对于咖啡的需求仍然是相当局限的，真正对于咖啡产生依赖的只有一二线城市中的部分白领，且不说中老年人，即使是年轻人中，也有相当大一部分，对于咖啡没有消费习惯，他们可能更愿意消费奶茶等其他饮品。因此简单认为中国具有巨大的市场，并进行商业模式的迁移，是非常欠考虑的。在这种情况下，瑞幸通过营销和大量补贴狂飙突进式的扩张，这种策略并不符合中国的历史文化和实际情况，因而也必然不能长久。
那么中国的咖啡应该怎样去做呢？首先，咖啡作为舶来品，其头部资源一定是星巴克、Costa等国外引进的快消咖啡品牌，基于这种判断，将咖啡做大与之抗衡，可能是并不现实的。因此中国的咖啡首先应该定位为“小而美”，将目标投向二三四线城市，进行本地化，并且需要控制企业的规模。其次，这种小型的、非盈利的咖啡品牌，想要进行盈利就需要在咖啡之外搭配上其他东西，比如餐食、奶茶等等，在这一点上，瑞幸的思路是值得借鉴的，这也许是在中国可行的。其三，在商业模式的选择上，目前很多咖啡品牌希望能够将咖啡店营造成一种公共空间，这本身并没有问题，但需要根据实际情况进行判断，比如去衡量城市中是否有足够多有需求的人群、去衡量租金成本和运营成本，进行成本收益分析。如果经过成本核算，这种公共空间的模式不能够持续的话，就不应该强求，而应该像瑞幸学习，采取只做外卖，不占空间的做法。这几点可能是中国咖啡行业发展的血的教训，也是必经之路。
最后，我想正如刚开始所说的，这一问题并不局限在咖啡行业内部，此次瑞幸事件也是一个以小见大的契机，让我们去意识到，许多在发达国家成熟的行业模式，在中国未必适用，作为创业者也要更加有定力、有远见，更为深刻的理解中国市场的需求和特点，不做急功近利的选择。
